Guia completo de conceitos e metodologias do programa +LUCRO
LBF é um conceito simples, que remonta às operações de compra e venda dos antigos comerciantes: quanto paguei e por quanto vendi! Exemplo: comprei (e paguei) um produto por R$ 1,00 e o vendi por R$ 1,50. Ganhei R$ 0,50 por unidade ou 33% sobre seu preço de venda. Mas e os impostos? Ignora-se estes, nesta fase, deixando-os para serem apropriados, como despesa, numa conta chamada CT: Custos Tributários (sobre a Comercialização).
A SOMA de todo o valor bruto dos produtos que VENDEMOS menos o TOTAL PAGO pelos mesmos será nosso LUCRO BRUTO financeiro e este valor, dividido pelo total das VENDAS BRUTAS, será o percentual de nossa RENTABILIDADE SOBRE AS VENDAS.
Este método se aplica aos produtos, individualmente, como no total da loja ou por departamentos, categorias, famílias, seções da loja, etc.
Este é um dos conceitos FUNDAMENTAIS de todo o programa +LUCRO, como se verá ao longo deste documento.
De um modo geral, temos um viés parcial sobre os produtos que vendemos: valorizamos muito seu desempenho nas vendas! Mas precisamos ter uma visão dupla: um OLHO nas Vendas e outro OLHO na Rentabilidade...
Pareto nos ensinou que, num processo qualquer, com inúmeras variáveis, uma pequena porção delas irá influenciar muito mais do que as outras no seu resultado final. Como regra geral, ele enunciou que "20% das causas produzirá 80% dos efeitos."
Se aplicarmos este teorema em nossas Vendas e em nossa Rentabilidade, podemos fazer uma MATRIZ BIDIMENSIONAL, isto é, uma classificação dos produtos em que, SIMULTANEAMENTE, identifique a importância dos produtos vendidos, nas duas variáveis!
Ao invés de três classificações (A, B e C: 50%, 30% e 20%), em cada variável, teremos nove posições possíveis, JUNTANDO AS DUAS: AA, AB e AC; BA, BB e BC; CA, CB e CC. Nesta hipótese, quatro destas posições representariam 80% das VENDAS e do LUCRO, SIMULTANEAMENTE: AA, AB, BA e BB. Ou seja, ao mesmo tempo, seriam os PRODUTOS PRIORITÁRIOS, tanto em Vendas quanto em Rentabilidade, SIMULTANEAMENTE!
A adoção do conceito de LBF possibilitará diversos subprodutos extremamente importantes para a GESTÃO + LUCRO. Um deles é o INDICP, simples e muito útil.
Quando se tem o LBF % de um produto, por exemplo, de 30 %, isto significa que em cada R$ 1.000,00 vendido dele, um percentual de 70 % foi pago ao seu fornecedor. Pelo mesmo raciocínio, se o LBF % de outro produto for 15% significará que ficamos com R$ 150,00 (LBF R$) de cada R$ 1.000,00 vendidos e R$ 850,00 foram pagos ao fornecedor.
Logo, há uma relação entre o VALOR VENDIDO, o LBF do produto e o MONTANTE A SER COMPRADO para mantê-lo em um nível de estocagem adequado, sem sobras nem faltas.
Supondo que o estoque inicial do mês esteja normal, para um produto de LBF (histórico) de 30% a compra indicada para ele deverá ser de 70% sobre a sua VENDA PROJETADA. Portanto, se você comprar apenas 50% da VENDA
A VENDA MÉDIA/DIA é um indicador importante para identificar redução ou aumento de vendas, num momento presente, em relação a um momento anterior. Se tivemos uma mudança significativa deverá haver uma explicação convincente para o fato.
Excetuando-se alterações sazonais, quais fatores produziriam tal mudança? Rupturas, alterações na política de preços, alterações no merchandising ou promoções de vendas no período anterior (ou no atual), etc. Compreender estas causas ajudará a prevenir novas perdas de vendas como também embasar ações para aumentá-las. Isto será vital para o acompanhamento do desempenho das vendas, especialmente nos PRODUTOS PRIORITÁRIOS.
A planilha de compras é um instrumento extremamente importante para o planejamento de VENDAS e COMPRAS nos supermercados. Normalmente abrange o período de um mês, dia-a-dia, com a previsão de VENDAS para cada um deles, em percentual definido conforme o histórico de vendas percentuais usuais nas semanas dos meses anteriores.
Além desta previsão de VENDAS mensal, conforme as compras do mês anterior fecharem (superestocado, normal ou em risco de ruptura), atribui-se um percentual de COMPRAS para o mês entrante. A planilha calculará as COMPRAS previstas para cada dia, levando em conta as previsões de VENDAS.
De acordo com o andamento REALIZADO das VENDAS DIÁRIAS, o algoritmo da planilha fará uma PROJEÇÃO DE VENDAS do mês e, por consequência, irá recalcular, diariamente, qual o SALDO de COMPRAS DISPONÍVEL para os dias que faltam, levando em conta o valor já adquirido e com base naquele percentual das COMPRAS definido no início do mês.
COMPRAR BEM é um dos segredos do sucesso de muitos supermercadistas. Mas como saber se estamos comprando bem? No mínimo, temos que ter um indicador que mostre como está a evolução do preço de compra de um produto (incluindo descontos, prazos, bonificações, fretes, etc) ao longo do tempo.
E, claro, precisamos ter um PARÂMETRO para IDENTIFICAR quais produtos/fornecedores estão acima deste. Para referência, devemos analisar, por categorias, famílias, etc, qual tem sido a variação do CUSTO MÉDIO de aquisição nos últimos tempos. Isto deve ser feito, contudo, comparando produtos similares e evidente de fornecedores de regiões geograficamente próximas entre eles.
Como vimos anteriormente, nem todos os produtos são iguais, tanto em seu desempenho nas Vendas quanto na Rentabilidade. Por exemplo, determinada marca de Leite Integral, mais forte nas praças em que operamos, poderá representar cerca de 4% a 5% sobre as Vendas da loja, mas apenas 2% a 3% sobre sua Rentabilidade (LBF R$).
Obviamente esta disparidade decorre na Margem de Precificação que utilizamos em produtos de grande poder de atração de consumidores. E o Leite é um destes produtos. Atenção: não confundir Margem de Precificação com Margem de Rentabilidade (LBF %): a primeira é uma "intenção" de Lucro enquanto a segunda indica o lucro "realizado".
Precificação, portanto, é uma tarefa comercial extremamente importante, pois ela irá impactar fortemente o LBF apurado. Mas não apenas ela, pois quebras, por exemplo, também terão efeito sobre o Lucro Bruto de Feirantes!
PERDAS e QUEBRAS são um grande "VAZAMENTO" de nosso RESULTADO! A ABRAS informa que representam cerca de 2 % sobre o faturamento, no Brasil. Porém, como este número é proveniente de grandes empresas, que já possuem ações sistemáticas para reduzi-las, acredito que, no caso de pequenos e médios supermercados ela varie entre 2,5 % e 3 %.
Merecedoras, portanto, de vigilância para tentar mantê-las no mínimo possível. O primeiro passo para isto é identificar ONDE estarão os maiores riscos de QUEBRAS e PERDAS.
No indicador INDICP há a indicação de SUPERESTOCAGEM, quando a soma do LBF % e do PERCENTUAL de COMPRAS for superior a 100. Portanto, estes produtos, categorias, setores, famílias, etc, serão CANDIDATOS ÓBVIOS para uma ANÁLISE MAIS DETALHADA. Da mesma forma, há outro indicador que poderá alertar para RISCOS DE QUEBRAS/PERDAS: a comparação entre a MARGEM DE PRECIFICAÇÃO e o LBF % REALIZADO. Quanto MAIOR A DIFERENÇA ENTRE AMBOS, MAIOR O RISCO DE ESTAR HAVENDO ALGO ESTRANHO!!!
Até aqui abordamos indicadores do SISTEMA DE INFORMAÇÕES relacionados a PRODUTOS. Na GESTÃO +LUCRO enfatizamos que as FERRAMENTAS GERENCIAIS do empresário para AUMENTAR VENDAS, MELHORAR LUCRO BRUTO e RACIONALIZAR DESPESAS repousam em três variáveis (os 3 Ps): PRODUTOS, PESSOAS e PROCESSOS!
PESSOAL (salários, encargos legais, sindicais e outras despesas relacionadas) constituem uma DESPESA de maior impacto na empresa. Logo, precisam ser acompanhadas com muita atenção, buscando-se a MAIOR PRODUTIVIDADE POSSÍVEL: devemos lutar, sempre, para fazer MAIS com MENOS.
Poderemos, por exemplo, relacionar o número de colaboradores por setores: na fiambreria, açougue, padaria, hortifrutti, frente de loja, depósito, administração, etc. Dividindo-se a venda de um período (mês, bimestre, semestre, etc) por este número de colaboradores, teremos uma indicação de quais setores terão um melhor rendimento do que outros.
DESPESAS, no seu todo, consomem a maior parte do LUCRO BRUTO gerado com nossas VENDAS. Lembrando que estas três parcelas são as formadoras do nosso RESULTADO. Da mesma forma que precisaremos gerir com toda atenção às duas últimas, as DESPESAS também precisam ser acompanhadas com muito cuidado: elas tendem a crescer como nossas unhas (todos os dias...)!
Desejável e aconselhável é que tenhamos um ORÇAMENTO com os centros de custos e despesas da empresa em um orçamento simples, que possa ser mensal e atualizado (somando-se todos os meses). Neste, deveremos ter as PREVISÕES para cada um destes custos e despesas, assim como seu REALIZADO. Estes últimos lançamentos poderão ser semanais, acumulando-se ao longo do mês, para, finalmente, serem comparados com as PREVISÕES.
Admitindo que, para muitas empresas de pequeno e médio porte, não será fácil o desenvolvimento e implantação de um ORÇAMENTO efetivamente FUNCIONAL, deveremos, pelo menos, adotar uma planilha de lançamento para DESPESAS PAGAS.
No seu PLANO DE CONTAS deverão ser marcadas aquelas que constituem DESPESAS/CUSTOS. Ou seja, saídas para imobilizações, por exemplo, não serão marcadas como despesas. Nem tampouco os CUSTOS TRIBUTÁRIOS (CT sobre a comercialização).
A partir da clara identificação de quais CONTAS serão consideradas como DESPESAS, seu ERP deverá prover relatório diário com os pagamentos destas, ao cabo de cada dia encerrado. Ou seja, pela manhã, você deverá ter a listagem do total de DESPESAS PAGAS (do dia e acumuladas), assim como as VENDAS (do dia e acumuladas).
Uma DRE é uma demonstração de resultado do exercício, que pode ser mensal, trimestral, semestral ou anual. Revela qual o resultado operacional, ou até mesmo o final (após IR) conforme o critério de apuração.
Quando processada em períodos mais curtos, será extremamente útil para avaliar o andamento de seu negócio e suas perspectivas, possibilitando ao empresário eventuais correção de rumos para melhorar ao máximo seu resultado.
Estou adjetivando este método, aqui proposto, como sendo "DRE de FEIRANTES" por ser uma versão mais simplificada da tradicional, a contábil, mas com a vantagem de poder ser até SEMANAL, dependendo do ERP da loja.
Na DRE convencional, as variáveis fundamentais são as VENDAS (Brutas e Líquidas), o LUCRO BRUTO, calculado a partir de inventários inicial e final, com lançamento de créditos e débitos tributários, apurados nas compras e vendas. Finalmente, as DESPESAS, sintéticas ou analíticas, lançadas de acordo com o plano de contas.
A pergunta mais angustiante para o supermercadista é: minha operação está sendo lucrativa? Em quanto? Claro que sua contabilidade irá demonstrar isto na DRE, BALANCETES e no BALANÇO ANUAL. Mas, pela própria natureza das operações contábeis, suas conciliações e ajustes, esta informação, embora mais precisa, é demorada.
A experiência demonstra que o SALDO DE CAIXA pode ser um indicador bastante aproximado para responder aquela pergunta inicial. Um alerta: retiradas anormais ou aportes de dinheiro extras, poderão criar distorções.
Para estas saídas ou entradas extraordinárias, há um campo de OBSERVAÇÕES nas planilhas de SALDO MÉDIO MENSAL e na PLANILHA de SALDO ANUAL, para o registro delas.
Quando se fala em INDICADORES para perfil de clientes de supermercado, não é só contar "quantos compram", mas entender quem são, como compram e o que isso significa para o negócio.
Em resumo: Frequência + Valor + Mix + Fidelidade já dão uma visão forte do perfil do cliente.
Se a loja tiver cadastro organizado (mesmo que simples), dá pra transformar esses indicadores em gráficos que mostram tendências claras.